Premier PDG? 6 Expériences à préparer pour

Alors que les PDG débutants pensent peut-être qu'ils sont prêts à diriger une entreprise, ils réalisent très vite qu'ils ne le sont pas.

Six mois après leur entrée en fonction, les chefs d'entreprise primo se sont sentis beaucoup moins préparés que lors de leur premier jour, selon une étude de The River Group LLC, une firme mondiale de conseil en leadership. Plus précisément, les premiers PDG se sont accordés un «niveau de préparation» moyen de 7,2 sur 10 le premier jour, mais six mois plus tard, ont réduit leurs scores à 3,5 en moyenne.

Malgré cela, la plupart des nouveaux PDG interrogés ont déclaré »« Dans l'ensemble, la majorité trouve cela à la fois enrichissant et gratifiant - le meilleur travail de leur vie », écrivaient les auteurs de l'étude.

Dans le cadre de la recherche, les auteurs de l'étude ont découvert six les «expériences» fondamentales auxquelles le premier RAÉO devrait être prêt à faire face:

Travailler avec le conseil d'administration:

Les demandes inattendues et les défis du conseil, collectivement et individuellement, sont une grande surprise pour les premiers PDG , l'étude a trouvé. "Ils ont dû s'engager avec la politique du conseil collectivement ainsi qu'avec les membres du conseil individuellement, ce qui donne beaucoup de la façon dont le conseil d'administration avec le PDG", écrivaient les auteurs de l'étude.

Les auteurs de l'étude ont conseillé aux PDG débutants d'engager les membres du conseil d'administration individuellement et collectivement, de fixer des attentes dès le départ et d'éviter les mauvaises surprises. .

Servir de maître et d'apprenti:

Les PDG réalisent rapidement que leur rôle exige un apprentissage et une direction simultanés. Alors que d'autres peuvent les considérer comme les maîtres, leur propre réalité est celle d'être des apprentis. «Ils sont censés avoir les réponses - être le« maître »de l'organisation», écrivent les chercheurs. "Pourtant, en même temps, ils servent leur apprentissage, ne sachant pas ce qu'ils ne savent pas ou ne doivent pas savoir sur le rôle lui-même."

Pour faire face à ce paradoxe, les PDG devraient reconnaître que d'autres peuvent voir un "complet" chef de la direction, l'apprentissage sur le tas sera la réalité, les chercheurs ont écrit. En outre, ils devraient travailler avec d'autres PDG qui ont déjà vécu cette expérience pour aider à fournir des conseils, et devraient constamment chercher des commentaires et agir en conséquence

Réaliser le poids de leurs décisions:

Les décisions des PDG ont un impact énorme sur la vie de leurs employés et de leurs familles. Cela pèse sur eux, selon l'étude. "Peu importait que la cause de cet impact négatif soit sous leur contrôle ou non, leur conscience les sentait tout de même", écrivent les auteurs de l'étude. "Et le sentiment était significatif et durable."

Les chercheurs ont conseillé aux nouveaux PDG de gérer le stress lié à la prise de décisions difficiles et de comprendre la nécessité de maintenir la résilience émotionnelle et le bien-être personnel. Les chefs d'entreprise devraient également éviter de se détacher, car la communication avec les employés à tous les niveaux d'une organisation est une compétence essentielle pour être un PDG efficace, écrit les auteurs.

Se sentir seul:

Les PDG doivent comprendre qu'ils sont souvent isolés "Nos interviewés nous ont dit que [se sentir isolé] est en partie dû au fait qu'ils ne peuvent pas être sûrs que l'ordre du jour de leurs collègues est pur et dans le meilleur intérêt de la communauté. organisation », ont écrit les chercheurs. «À qui peuvent-ils faire confiance avec de l'information?»

En même temps, ces leaders sont toujours forcés d'être «allumés».

«Leur temps est très demandé, tout le monde en veut et leur temps n'est pas compté. »Pour les chercheurs, les PDG devraient s'attendre à ce que les relations avec leurs collègues changent. De plus, les PDG doivent reconnaître l'impact de ce qu'ils disent et de chaque expression qu'ils expriment. Alors que leur nouveau rôle va changer le comportement des autres, il est important qu'ils ne changent pas eux-mêmes, mais qu'ils restent fidèles à ce qu'ils sont, disent les chercheurs.

Exprimer une vision créative:

Plutôt que de pouvoir exercer le pouvoir, les PDG disent que la meilleure partie de leur travail est la liberté d'avoir une vision, de définir un cours et de le mener à bien.

"Ils l'aiment parce qu'ils sont le contrôle du processus de création ", ont écrit les chercheurs. «Cette capacité à faire quelque chose, à exprimer une idée et à la voir jusqu'au bout est le plus grand plaisir d'être le PDG.» Pour favoriser cette liberté, les PDG devraient utiliser le pouvoir de la narration pour construire leur vision Prenez le temps d'engager les autres avant de passer à l'action et comprenez que le fait d'avoir un sens bien articulé et clair peut être une grande source de motivation, disent les chercheurs.

Voir le mythe du contrôle:

le contrôle total que beaucoup de gens croient que ces leaders ont. Selon les auteurs, la politique organisationnelle limite la véritable quantité de pouvoir dont dispose un PDG.

"L'écoute et l'engagement du leadership collectif est vital, c'est pourquoi la politique est une partie inévitable, et parfois saine, de la dynamique organisationnelle. et pourquoi le PDG est à son épicentre politique ", écrivaient les auteurs de l'étude. «Ne pas reconnaître et gérer l'impact des« vampires temporels »risque de faire dérailler n'importe quel PDG.» Dans cette optique, les PDG doivent être prêts à gérer les réalités de la politique organisationnelle par un engagement ouvert et un débat sain.

«Le premier directeur général fait face à plus de pression et d'examen de la part des employés, des actionnaires, des conseils d'administration et des clients que jamais auparavant», a déclaré Sandy Lyons, PDG de The River Group, a déclaré dans un communiqué. "Notre étude a révélé de manière intéressante qu'un PDG pour la première fois se sent plus mal préparé et isolé que jamais, tout en continuant à penser que c'est le meilleur travail de sa vie."

L'étude repose sur plus de 70 conversations approfondies avec des PDG représentant un éventail de sociétés publiques et privées du monde entier

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