Comment chaque gestionnaire peut créer une culture qui fonctionne


Comment chaque gestionnaire peut créer une culture qui fonctionne

Si vous voulez diriger une entreprise très performante, vous ne pouvez pas vous permettre d'avoir des employés qui sont prêts pour la course. De coin bureau à cubby, votre force de travail doit être pleinement engagée. Selon Adrian Gostick et Chester Elton, co-auteurs du best-seller "The Carrot Principle" et "The Orange Revolution", ils doivent être "tout en ordre".

Pour comprendre comment certains managers peuvent obtenir Gostick et Elton, qui ont co-fondé la firme mondiale de formation et de conseil The Culture Works, se sont associés à Towers Watson, un cabinet de conseil en amélioration de la performance, pour analyser les résultats d'une étude mondiale de 300 000 ... Une étude sur le marché du travail a été menée pendant le pire de la récession. Ils ont constaté que les organisations performantes d'aujourd'hui ont une culture particulière dans laquelle les employés croient en leurs dirigeants et en la mission, les valeurs et les objectifs de l'entreprise. Ces employés sont non seulement engagés, mais activés et énergisés. Bref, tout est en place.

Cela conduit à des résultats étonnants: les revenus d'exploitation annuels moyens sont trois fois plus élevés que ceux des entreprises qui manquent d'une telle culture.

Sur la base de ces recherches innovantes, Gostick et Elton élaboré une feuille de route simple en sept étapes que tous les gestionnaires peuvent suivre pour créer une culture très performante au sein de leurs propres équipes. Ils décrivent cette feuille de route dans leur nouveau livre, «All In: Comment les meilleurs gestionnaires créent une culture de croyance et génèrent de gros résultats» (Free Press, 2012).

[Êtes-vous un penseur stratégique? La plupart des gestionnaires ne sont pas]

Les deux auteurs ont récemment partagé certaines de leurs découvertes avec MobbyBusiness.

MobbyBusiness: Qu'est-ce qu'une «plateforme de gravure» et pourquoi est-il important de créer une culture de croyance? > Adrian Gostick:

Quand vous pensez à une plate-forme en feu, imaginez une explosion sur une plate-forme pétrolière dans la mer du Nord. Un travailleur se tient sur le bord de la plate-forme alors que le feu se forme derrière lui. Il saute dans la mer glacée. Après avoir été transporté à bord d'un bateau de sauvetage, on lui demande pourquoi il a sauté dans l'incertitude. Il répond: Mieux vaut une mort probable qu'une certaine mort. Le point: Seule la plate-forme de brûlure littérale pourrait provoquer un changement radical de comportement. Votre équipe ne court peut-être pas pour sa vie, mais avec une concurrence beaucoup plus féroce de nos jours, vous êtes sans aucun doute confronté à des problèmes qui menacent votre gagne-pain et la survie même de votre organisation. Votre capacité à identifier et à définir le problème clé auquel vous faites face et à le séparer des défis quotidiens est la première étape pour galvaniser vos employés à croire en vous et dans votre vision et votre stratégie.

Créer une culture de croyance - Lorsque les employés comprennent et adhèrent aux objectifs de l'équipe ou de l'entreprise, les dirigeants doivent expliquer clairement à leurs équipes pourquoi ils doivent intensifier et recentrer leurs efforts. Aider les employés à comprendre qu'ils sont sur une plate-forme enflammée n'est pas une question de peur mais plutôt de cadrer la conversation en termes honnêtes et réels auxquels les employés peuvent s'identifier.

MB:

Qu'est-ce qu'une «culture de l'orientation client»? Est-ce important? Chester Elton:

Une culture axée sur le client permet aux employés de signaler les problèmes qu'ils voient en première ligne et habilite les personnes de tous les niveaux à répondre à ces défis avec empressement et créativité. Le problème est, la plupart des organisations sont inconscients de ce que les clients trouvent attrayant sur les rivaux. Mais les meilleurs leaders de notre étude ont encouragé la vigilance pour des solutions ou des tendances perturbatrices qui pourraient nuire à leur entreprise. Les entreprises prospères se retrouvent dans divers pièges, notamment en se fixant sur ce qui les a réussies et en oubliant quelque chose de nouveau. C'est pourquoi les organisations axées sur le client recherchent activement les commentaires des clients au fur et à mesure de leur croissance et confient davantage de responsabilités aux employés clés qui sont invités à faire progresser l'ensemble de l'organisation. Ces fauteurs de troubles ont la permission de perturber et d'innover en pensant au client.

MB:

Une organisation agile est-elle la même que celle qui agit rapidement? Quelles sont les caractéristiques d'une organisation agile? Gostick:

L'agilité ne se limite pas à la vitesse. Les nouvelles données que nous avons publiées ont montré que dans cette économie en difficulté, les organisations de haute performance sont beaucoup plus aptes à guider les employés à travers les caprices du marché - et cela peut conduire à des résultats financiers étonnants. En fait, nos chercheurs ont constaté que les entreprises les plus agiles rapportent une croissance des revenus trois fois supérieure à celle de leurs homologues de haute performance. Une telle agilité a commencé avec des gestionnaires qui ont été considérés comme authentiques par leur peuple. Cela signifiait que les dirigeants à tous les niveaux donnaient un sens clair de direction et prenaient des décisions rapidement, ils traitaient les employés avec respect et prenaient des mesures sur les questions soulevées par leurs gens, et finalement ils se comportaient en accord avec les valeurs professées. ces entreprises agiles ont fait face à des pressions concurrentielles sur le marché grâce à un développement de produits innovants, une culture axée sur le client et une intégrité dans leurs relations avec leurs clients. MB:

Quels sont les défis à relever? > Elton:

Les gestionnaires peuvent renforcer la confiance en développant la transparence et en créant un environnement qui partage tout. L'essentiel est le suivant: une grande partie de la méfiance que nous voyons dans les groupes de travail est le résultat d'un malentendu ou d'une mauvaise interprétation des intentions des autres, en particulier des dirigeants. Quand nous ne sommes pas sûrs de ce qui se passe autour de nous, nous devenons méfiants. Nous sommes nés de cette façon. C'est une raison pour laquelle les enfants ne veulent pas éteindre les lumières à l'heure du coucher. De quoi ont-ils peur? Ce n'est pas quelque chose qu'ils peuvent voir, mais quelque chose d'inconnu qui se cache dans le placard. Dans un environnement de travail sombre où l'information est refusée ou communiquée, les employés ont tendance à soupçonner le pire et les rumeurs se substituent aux faits. Les leaders peuvent entamer ce processus d'ouverture - chasser les gris et aider les employés à reprendre confiance dans une culture. Grâce à leur exemple, les dirigeants peuvent créer une ouverture, ce qui conduit à la confiance et est une contribution majeure à une culture dans laquelle les employés sont engagés, habilités et énergisés à donner plus d'effort.

MB: Peut partenariat avec votre talent et organisation la hiérarchie coexiste-t-elle pacifiquement ou sont-elles mutuellement incompatibles? Comment savez-vous quel est le juste "Qu'est-ce qu'il y a pour moi" pour chaque personne?

Gostick:

La structure hiérarchique est toujours la plus efficace pour les organisations; Cependant, une qualité distinctive des grandes entreprises est la capacité de la direction à tous les niveaux à aider les employés à se sentir valorisés, en tant que partenaires dans l'entreprise. Il s'agit de traiter votre talent d'égal à égal dans le but d'améliorer votre culture et d'aider les gens à se sentir motivés pour exceller et vous donner tous leurs efforts dans tous les aspects de leur travail. Et cela signifie découvrir ce qui compte le plus pour les personnes dont vous avez la charge, ou créer un WIIFM ("Qu'y a-t-il pour moi?"). La réponse courte à la façon de créer une WIIFM pour chaque personne est de leur demander: cherchent-ils à gravir les échelons de l'entreprise, à développer et développer leurs compétences, veulent-ils être reconnus, etc. MB:

Quelles sont les caractéristiques? d'une culture d'appréciation et de bonne volonté? Comment créez-vous ce genre de culture? Elton:

Les bons gestionnaires apprécient le travail formidable; c'est si simple. Nous avons trouvé des niveaux de reconnaissance plus élevés dans presque tous les milieux de travail prospères que nous avons étudiés au cours des deux dernières décennies. Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises ont fait l'éloge de ce type d'éloges, et nous applaudissons leurs efforts, mais la reconnaissance entre gestionnaires et entre pairs est importante et répond à des besoins humains distincts. Les travailleurs veulent savoir que leurs patrons voient leur effort et l'apprécient vraiment. Ceci est lié au sentiment de sécurité d'emploi et de bien-être et aux opportunités de développement. Mais les employés ont également besoin de l'affirmation que leurs collègues les considèrent comme fiables, fiables et créatifs. Cela renforce que vous êtes accepté et que les autres ont votre dos. MB:

Comment rendre la reddition de comptes sous un jour positif? Gostick:

Pour cultiver une grande culture, il faut cultiver un lieu où les gens doivent faire plus que se montrer et s'embuer. ils doivent remplir leurs promesses. Le manque de responsabilisation est l'un des éléments les plus corrosifs des cultures de travail inefficaces. Il se manifeste par des délais manqués, des erreurs de jugement, des promesses, des échecs personnels, des désaccords insignifiants, des attentes injustes et un monticule de «must have». Dans l'esprit de tant d'entreprises, la responsabilité est intrinsèquement négative. Être tenu pour responsable implique généralement qu'une réprimande ou une punition de quelque sorte est à venir. Combien de fois les employés reçoivent-ils le message que le patron veut les voir et se sentir un resserrement dans le ventre?

Oui, donnez-moi juste une minute pendant que je vais vomir . Un leadership musclé comme celui-ci n'est pas une véritable responsabilité; c'est la recherche de fautes. Tenir les gens responsables revient à assigner des responsabilités avec des objectifs réalistes, à évaluer les progrès et à apporter des corrections positives aux étapes, à éliminer les obstacles et à boucler la boucle en célébrant les succès ou en évaluant honnêtement et ouvertement les échecs.


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