Peu de sociétés prêtes à remplacer le PDG

Une nouvelle étude du Centre de gouvernance d'entreprise de l'Université de Stanford et de l'Institut du perfectionnement des cadres a révélé que seulement 46% des entreprises ont un processus formel de développement de candidats à des postes clés. De plus, seulement 25% disposent d'un bassin adéquat de candidats successeurs à leurs entreprises.

"Ces résultats sont surprenants étant donné l'importance d'un leadership fort sur la performance à long terme des organisations", a déclaré David Larcker, l'un des les auteurs de l'étude et un membre de la faculté de Stanford Graduate School of Business. «Les chefs d'entreprise que nous avons interrogés croient tous que la planification de la relève est d'une importance vitale, mais la majorité ne pense pas que leurs organisations en font assez pour se préparer à d'éventuels changements de leadership et ne sont pas sûrs d'avoir les bonnes pratiques. d'identifier les meilleurs leaders pour demain. "

La recherche montre qu'une partie du problème vient d'un manque de préparation. Les organisations omettent souvent de faire le lien entre les compétences et les expériences requises pour diriger l'entreprise et les candidats individuels qui sont les mieux placés pour éventuellement occuper des postes de haute direction. En outre, plutôt que de chercher quelqu'un de l'intérieur de l'entreprise, certaines organisations croient qu'il est plus simple de choisir un étranger. De cette façon, les organisations croient pouvoir externaliser le processus de succession à une entreprise de recrutement qui cherchera des candidats, mènera des évaluations et facilitera une recommandation.

Plusieurs entreprises interrogées considèrent la planification de la relève comme un potentiel de réduction des risques de baisse.

"Ils ne reconnaissent pas la nécessité d'une stratégie pour ce processus d'affaires critique, ils n'ont pas été très exposés à ce que d'autres organisations sont en train de faire. », a déclaré Scott Saslow, fondateur et PDG de l'Institute of Executive Development. Les entreprises reconnaissent que la planification de la relève implique les efforts combinés du conseil d'administration, de l'équipe de la haute direction et du personnel de soutien, tels que: le département des ressources humaines. Cependant, la plupart des personnes interrogées n'ont pas structuré un processus d'évaluation qui attribue formellement des rôles à chacun de ces groupes et exige leur participation.

Les entreprises rencontrent un problème supplémentaire lorsqu'elles considèrent la planification de la relève et le développement interne des talents comme des activités distinctes. . Saslow et Larcker proposent plusieurs recommandations, notamment:

Attribuer la propriété et les rôles

: Les organisations échouent fréquemment à la succession parce qu'elles n'attribuent pas la propriété et la responsabilité au processus, a déclaré Larcker. Un président indépendant ou un directeur externe expérimenté devrait assumer la responsabilité principale, a-t-il déclaré. Idéalement, il s'agira d'une personne ayant une expérience considérable pour guider les efforts de succession du chef de la direction. Les organisations doivent assigner des rôles spécifiques aux autres membres du conseil, au PDG, aux cadres supérieurs et au personnel de soutien, en tenant chacun responsable des résultats mesurables.

Jetez un filet

• : Parce qu'une organisation et sa stratégie évoluent constamment, exécuter l'organisation dans le futur pourrait changer. Les entreprises devraient évaluer le talent des cadres en termes de capacité à répondre aux besoins futurs, et pas seulement passés ou actuels. Soyez complet et continu
  
• : La succession n'est pas épisodique. Traitez cela comme une pratique continue, où la direction et le conseil se préparent aux transitions à tout moment et à plusieurs niveaux dans l'organisation. Obtenez une assistance stratégique si nécessaire
  
• : les entreprises devraient étudier les pratiques des autres sociétés et intégrer ces politiques L'étude était basée sur des entretiens approfondis avec des cadres et des directeurs de 20 entreprises concernant leurs pratiques en matière de succession et de développement exécutif.
  
• Publié à l'origine sur Mobby Business

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