J'ai 99 problèmes, mais les gens n'en font pas


J'ai 99 problèmes, mais les gens n'en font pas

Je suis PDG depuis près de 20 ans. Pendant ce temps, j'ai beaucoup appris sur les gens, en particulier les autres leaders. L'une de leurs questions les plus posées est: «Comment résoudre les problèmes de mon personnel? J'ai rencontré de nombreux problèmes de PDG au fil des ans, mais les gens ne me combattent plus.

Comprendre les gens ne me venait pas facilement. Pour être honnête, j'étais un gestionnaire de personnes horrible plus tôt dans ma carrière. Je suis un penseur de grande envergure qui est très efficace dans l'exécution de plans et de visions, mais j'étais complètement inconscient du fait que mes employés avaient besoin de plus de moi que d'idées et d'ordres. Vous pouvez blâmer cela sur mon jeune âge et l'inexpérience, comme je suis devenu PDG au début de la trentaine, mais je sais maintenant que mon âge n'avait rien à voir avec les problèmes de mes gens.

Je n'étais pas un bon gestionnaire de personnes parce que mon cerveau était branché pour exceller dans d'autres domaines. J'ai une tendance naturelle à passer de l'idée à l'action avec un clin d'œil à la planification, mais sans créer une conscience externe et obtenir l'approbation des autres. Quand je ne construis pas de conscience externe autour d'un plan, je passe directement à inspirer les autres à venir avec moi, ce qui est une étape cruciale dans la création d'un bon travail. Je pensais que ma mentalité de faire des choses était mon plus grand atout professionnel, mais j'avais tort.

J'ai reconnu que j'avais des problèmes avec les grognements dans la salle de pause, la perte de bons employés, les réunions explosives, le roulement des yeux, Au début, j'ai tout essayé, du coaching exécutif et des évaluations, à la lecture de livres de leadership, mais rien ne semblait fonctionner. Cela a changé le jour où j'ai rencontré Mike Sturm, un homme jovial qui n'avait aucun filtre et un manque total d'intérêt pour les entreprises américaines. En tant que psychologue social et apprenti diagnostiqueur, Mike travaillait à la croisée du counseling, de la gestalt-thérapie, de l'apprentissage et de la psychologie de l'éducation. Mike a passé 25 ans à développer une méthodologie qui explique pourquoi les gens font les choses qu'ils font en trois minutes ou moins. Curieux, j'ai pris son évaluation et on a répondu aux questions des années de mon peuple en trois minutes.

Ce que j'ai appris ne concerne pas ma personnalité ou mes compétences. Au lieu de cela, j'ai finalement été capable de reconnaître où mes énergies naturelles (ou tendances) me prenaient le plus confortablement. La méthodologie de Mike m'a donné un aperçu de l'endroit où je devrais passer plus de temps - exécuter et planifier - et des domaines qui nécessitent plus d'énergie, comme inspirer les gens et obtenir l'adhésion d'un plan.

Habilitée avec cette connaissance, j'ai commencé à modifier mon processus de connexion avec mon équipe. J'ai ajouté des plans de communication à chaque nouveau projet. J'ai ralenti et pris le temps d'écouter mon équipe et de partager mes pensées et mes projets avec eux. J'ai commencé à prêter attention aux indices verbaux, aux modèles de discours, au langage corporel, et je pouvais très rapidement reconnaître l'énergie préférée d'une personne. C'était ma plus grande découverte. Si je comprends comment un employé est naturellement câblé, je ne prends plus certains comportements ou réactions intestinales personnellement. La première étape consiste à reconnaître ce que les autres ont besoin de moi et vice-versa. Le deuxième est de créer un compromis en équilibrant les besoins de l'entreprise avec les besoins de chaque individu.

Nous savons tous que les exigences de gestion d'une entreprise ne permettent pas toujours aux dirigeants de ralentir et d'expliquer chaque détail de chaque plan aux employés qui ont besoin de comprendre la grande image en premier. Donc, j'ai réalisé que j'avais besoin de faire des compromis, de faire un meilleur effort pour s'aligner sur leur façon optimale de travailler. En échange, les membres de mon équipe devaient comprendre que je ne pouvais pas toujours ralentir pour tout leur expliquer. En pratique, j'ai inclus mes employés dans la vue d'ensemble aussi souvent que possible, et mon équipe a par conséquent abandonné leur besoin de tout savoir et de faire ce qu'on leur demandait.

J'ai dit une fois à Mike Sturm que je n'avais pas plus d'énergie pour inspirer les gens. Il m'a fait comprendre que le fait d'avoir une énergie créative et orientée vers l'action m'a aidé à démarrer quatre entreprises, et m'a également permis de projeter les défis et les opportunités à venir. Avec la conscience et la compréhension, je sais maintenant que je ne dois pas ignorer l'aspect «charismatique» du leadership et en informer mon équipe afin qu'elle puisse me soutenir et aider à développer une culture positive.

Pour moi, c'était tout à propos de la compréhension - en me comprenant d'abord, et en découvrant que je pouvais alors comprendre la façon dont mes employés étaient branchés. Partager ces connaissances avec mon équipe a fait des merveilles en supprimant les sentiments personnels et en mettant tout le monde sur la même longueur d'onde. De temps en temps, il se peut que vous ayez encore un désalignement avec un employé qui dépasse son style d'énergie et d'apprentissage, et qui n'est peut-être pas le meilleur choix pour votre entreprise, mais vous aurez au moins un aperçu qui vous aidera à comprendre

A propos de l'auteur: Karen Gordon est la PDG de 5 Dynamics et a pris la méthodologie décrite ci-dessus, et en a fait une plate-forme en ligne que des entreprises comme LinkedIn, Harvard et Camden Coalition environnements d'équipe positifs et efficaces.


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